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正确的判断总是来自于实践和经验。
在公司一切运营正常的情况下，我总是会花20％的时间观察员工。在重新建立一个组
织的时候，我会把投入到这一流程的时间量扩展到 40％。当然，我并不是指进行正式的面
试或选拔，我的意思是要去了解员工。每次出去视察一家工厂的时候，我总是会首先坐下来，
花上半个小时向这家工厂的经理人员了解一下情况。我们对工厂员工的能力进行一番讨论，
看一看哪些人需要帮助，哪些人干得不错。然后我会举行一个全体工作人员的大会，听听他
们有什么意见和建议。会议过后，我会坐下来，和人们谈谈我的感受，并把我们在刚才会议
上讨论的结果以书面形式固定下来。在进行员工业绩评估的问题上，我通常每年会进行两到
三次评估，而且形式也不仅仅局限于正式的面谈。
当我们把这些流程实施到联信公司的一个部门的时候，一个家伙 …………一个不错的家伙—
—在会议上告诉我：“你知道吗，我们今年进行人员评估的时候还是在走形式。”我对自己说：
“这是我听到过的最没劲的评价，因为你实际上是在告诉别人你根本不了解自己的工作。而
且如果你真的是这么认为的话，我建议你应该干点其他什么事情，因为在这种思想指导下，
你根本无法取得任何成功。，’我并没有直接当着大家的面把这些话说出来，但我在心里暗暗
想道，或许是我当初选错了人。
但结果证明，他并没有按照自己所说的那样“走走形式”，当然，我知道他绝对不可能
喜欢上人员流程的，但他的确进行了一些改进——对自己的员工有了更多的了解，并促使整
个部门的工作开始向着更为良性的方向发展。
* * *
在听到自己必须亲自管理三个核心流程的时候，领导者们通常的反应是大皱眉头，“你
是说我应该对整个公司实行微观化的管理吗？我可不愿意这样。”他们最典型的反应通常如
此。或者他们会说，“这可不是我的风格，我喜欢充分放权，把权力交给那些负责具体执行
工作的人。”
我们也完全同意领导者不应当对自己的企业实行微观管理，这种做法会降低员工们的
自信，吸干他们的主动性，并扼杀他们独立思考的能力，同时这种做法往往也只能把事情搞
得更为糟糕，因为那些不断对下属指手画脚的微观化管理人员通常不可能比具体的执行人员
更了解实际情况。
但领导一个组织和管理一个组织之间的确存在着巨大的差别。那些宣称自己喜欢放权的
领导者实际上并没有采取一种实事求是的工作态度。他并没有直接面对应该为自己的业绩负
责的员工，也没有试图去发现企业当前存在的问题，更不用说去解决这些问题了。他只是在
管理，这种领导者实际上只是在完成一半工作。
建立一种执行文化并不是说要进行微观管理，也不是要解除工作人员的权力，相反，它
应该是一种更为积极的参与——首先完成一名领导人员所应该完成的工作。在后面的讨论
中，你将发现那些非常善于执行的领导者们常常会从事一些非常具体，有时甚至是非常关键
的细节性工作。他们根据自己对企业的理解不断提出新的问题，将企业存在的问题公之于众，
并最终号召大家一起来解决这些问题。
执行型的领导者会建立一个执行文化的结构，他会提拔那些能够更快更有效地完成工作
的人，并给予他们更高的回报。在实施每一个项目的过程中，他都会亲自参与任务的分配和
随后的跟进工作。他需要确保员工们理解每一项工作的先后顺序，这就要求他对整个企业有
着全面的了解，并能够提出一些尖锐而富有针对性的问题。执行型的领导者常常甚至不用告
诉人们他们的工作是什么，他只需要提出一些问题，员工们自然就会知道自己的任务。通过
这种方式，他实际上是在对员工进行教育，将自己的经验传递给他们，并教育他们以一种自
己以前从未体验过的方式进行思考。这种做法根本不会窒息任何人的创造性，相反，它实际
上是在帮助每一个参与者提高自己的能力。
杰克·韦尔奇、萨姆·沃尔顿和西南航空公司的赫伯·凯勒赫都是本组织内部的强势人
物，几乎每个人都认识他们，都知道他们所从事的工作，知道他们希望自己的员工完成什么
任务。这是因为他们非常强硬的个性吗？是的，但强硬的个性本身并不意味着任何东西。邓
洛普 * 是著名的成本削减高手，他本人有着非常强硬的个性，但他实际上是一举摧毁了一
家自己本来应该拯救的公司。……………邓洛普的传记故事《一个真实的企业家故事》机械工业出
版社出版。——编者注
像杰克、萨姆和赫伯这样的人都非常善于沟通吗？答案仍然是“不错，但是”。沟通这
个词可能并没有任何实际意义，但它也可能确实意味着什么东西。真正重要的是沟通的内容，
以及进行沟通工作的人的本质——包括他或她的听和说的能力。
或许这种人都是因为奉行了“脚踏实地管理”的原则才成为优秀的企业领导。我们都读
过这样的故事，其中讲述了萨姆和赫伯是如何亲自深入到员工们工作的第一线，冒着酷暑与
他们亲切交谈。不错，脚踏实地、深入第一线的确是非常有用而且非常重要的，但前提是那
些深入第一线的领导者们要知道自己该听什么，该说什么。
这种类型的领导之所以比较有影响力，其原因就在于他们本身就代表着自己的企业，而
且都能深人地参与到人员管理和企业的日常运营当中去。他们具有亲和力，因为他们了解企
业所面临的现实情况，并能够就企业当前所面临的问题展开讨论。这种领导通常对自己所从
事的工作充满热情，希望自己参与制定的计划能够得到切实的结果。他们激励员工的方式并
非“恐吓”或煽动性的演讲，相反，他们总是通过以身作则来教育自己的员工们。
在担任通用电气CEO的最后一年里，杰克·韦尔奇——一如其20年来的习惯——花
了整整一周，每天工作十个小时来评估公司各个部门的运营计划。他非常注重人与人之间面
对面的交谈，直到自己职业生涯的结束，杰克都没有改变自己的风格——他总是在领导别人
之前，自己首先热情地参与进去。
执行必须渗透到企业文化当中
现在你明白了吗，执行并不是你移植到自己组织中的一个项目。如果有一位领导说，“好
吧，现在我们将向着执行型企业的方向转变”，那我可以肯定，这位领导不过是一时头脑发
热，可能这股劲头会持续几个月，但它一定不会有任何的持续性效果。就好像领导者必须亲
自参与到企业的运营当中一样，组织中的其他每个人也都要深入地理解和实践这门学问。执
行必须渗透到企业的回报系统和行为准则当中去。
实际上，正如我们在第4章将要讨论的那样，集中于执行不仅是企业文化的一个重要组
成部分，它还应当是确保建立有意义的文化变革的一种方式。
实现向执行型企业转变的一种方式就是把这些放到与六西格玛同样重要的地位上。实践
这种方法的人总是会努力找出结果与预期不符的地方。一旦找到这些偏差，他们就会不断进
行改进，直到质量得到提高为止。他们会在整个流程中贯彻使用这些方法，这是一个不停的
改进过程，而且也是一种行为上的巨大变革，实际上也就是文化上的变革。
那些执行型的领导者总是会在公司的所有事务上——从边际利润到员工选拔——找出
预期规划和实际结果之间的差距。然后他们就会采取措施来弥补这些差距，直到整个组织都
得到了更大的改进。和六西格玛一样，只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候，执
行的学问才会真正发挥作用；如果只有少数几个人实践的话，是根本不会产生什么具有实际
意义的结果的。执行必须成为组织文化中的一部分，促使各级领导者的行为水平得到改进。
执行的习惯首先应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自
己的组织里进行实践。你可以培养和展示自己的技能，这最终必将能够提升你的职业生涯，
而且你的身体力行也必将能够给其他人起到良好的示范作用。
为什么人们没有意识到执行的重要性
执行是如此重要，但为什么长久以来却一直为人们所忽视呢？可以肯定的是，并不是没
有人意识到这个问题，但为什么大家都没有采取实际的措施来建立一种执行文化呢？当一项
决策没有得到切实执行，或者承诺没有兑现的时候，一定是什么地方出了问题。管理者们在
努力地寻找答案，他们首先会把那些比自己做得好的公司当做榜样，然后在它们的组织结构、
流程管理和企业文化中寻找答案。但这种方法很难帮助他们找到真正的原因，因为很少有人
会把执行当做一门真正的学问来教授。这些领导者实际上根本不知道自己在寻找什么。
真正的问题在于，执行这个词听起来可能不是那么吸引人。领导者们总是喜欢自己制定
战略，然后把执行落实的任务交给手下的经理们。但你们可曾想到，难道那些伟大的cEO
和诺贝尔奖获得者们不是通过亲手执行才取得这种荣耀的吗？是的，实际上，轻视执行的重
要性根本上就是错误的。
很多人都说自己更喜欢接受智力上的挑战，这些人对智力挑战的理解只有一半是正确
的。他们根本没有意识到，智力挑战也包括严格的执行工作。这些人之所以会形成错误的观
点，其根源可能与电视有关，因为那些经常看电视的人总是错误地相信有这样一个神话：只
要有了好的想法，一切都会顺理成章地发展，直到产生好的结果。
世界上存在不同类型的智力挑战。构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基
本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案要更为复杂，因为其中将牵涉到
一些巨大的智力、情感以及创造性方面的挑战。
诺贝尔奖得主之所以能够成功，是因为他们在不断地执行那些能够为其他人复制、验证
和改进的实验。他们能够测试和发现许多以前没人意识到的模式、关系和联系。阿尔伯特·爱
因斯坦花了十几年的时间才找出详细的证据来证明自己的相对论理论。在这十多年的时间
里，爱因斯坦实际上就是在进行着一种执行工作——他在从数学计算中寻找证据。因为如果
没有证据的话，他的这些理论根本站不住脚。爱因斯坦不可能把这项工作委托给任何人，因
为这是没有其他人能够担当的智力挑战。
在面对一个新问题的时候，领导者首先会不断地探索新的方案，而一旦这项探索工作完
成之后，接下来的工作就是需要具体的执行了。比如说，某部门的一名经理人员计划在来年
要把本部门的销售额增加8％——即使是在市场吸收力没有增加的情况下。在他们的预算规
划过程中，大多数领导者都会毫不犹豫地接受这个数字。但