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进入福特汽车公司服务，而且一干就是30 年。1978 年，他却被董事长享利
福特二世从总裁的宝座上拉下来，当年他52 岁。之后，他拒绝任何高薪的诱
惑，毅然决然地加入当时已亏损累累，濒临破产倒闭的克莱斯勒汽车。
汽国业毕竟是亚科卡相伴一生的行业，他在克莱斯勒不计一切代价，艰
苦奋斗，辛勤整顿，经过六年的努力，终于在1984 年挽救了一家没有希望的
公司。克莱斯勒不但没有倒闭，而且起死回生，转亏为盈。
亚科卡挽救克莱斯勒，扭转乾坤的事实经媒体披露后，他立即成为美国
人心目中的英雄，讴歌赞美的文章、信件如雪片似的飞来。亚科卡即趁此机
会，将他一生奋斗的过程，以及在克莱斯勒六年的经过，以传记的方式，委
请作家威廉·诺华克写了《反败为胜》一书。此书一出版，立即洛阳纸贵，
轰动书市，成为畅销书，名列非文学类畅销书排行榜长达数月之久。1984 年
亚科卡的版税收入高达400 万美元，其他各国的翻译版本更是不计其数。
亚科卡在《反败为胜》一书中，除了个人经历的叙述之外，一方面言及
挽救克莱斯勒的经过，另一方面也借机打击亨利·福特二世。这两面的策略，
既提高了克莱斯勒的形象和他个人的声誉，同时也贬低了他的竞争对手，可
谓一石二鸟。四年之后，他又出版了《有话直说》，继续他在《反败为胜》
中的未竟之言，畅谈他四年来的生活，对美国企业、社会、国家的种种看法。
《有话直说》也和《反败为胜》一样，名列畅销书排行榜的前茅。
企业家撰书，创造“行销事件”，亚科卡的例子算是最成功的。
31。消费者心理销售点子
①雷诺汽车出清存货
法国雷诺汽车公司的一家经销商，为了赶在年底之前将存车出清，以便
购进新车。他们的经理召集全公司的人员举行动脑会议，研究怎样才能在最
短的时间内把汽车卖光。最后他们采取的办法是，用OK 绊贴在那些只能从显
微镜才能看到的刮伤处，每车贴两三张。广告发出后，展示中心挤满了人潮，
当顾客发现因这一小小的瑕疵，一处就可节省300 法朗，大家都迫不及待地
把车开回家，结果不到一天的时间，就卖得一辆不剩了。
②用古币推销保险
美国普尔登保险公司为了解决推销员不受顾客欢迎，常常吃闭门羹的困
扰，特地设计了一种别出心裁的礼券，礼券上写的是：“可以交换各国的古
币复印品”，并将之邮寄给能投保的潜在顾客。而当推销员持地址前往拜访
时，第一句话说的是：“我是送古币来的”，而不是“我是来推销保险的”。
如此一来，推销员就能很顺利地登堂入室，当然也就不愁不能进入推销的正
题。
③流动银行
美国银行在争取客户存款方面的竞争非常激烈，波士顿有一家银行的经
理，有一天到超级市场去，他站在门口看到主妇们川流不息地进进出出。他
忽然灵机一动，觉得这是个争取顾客的好地方。于是第二天他就派出一辆流
动储蓄车，每天固定时间到超级市场门口为顾客服务。主妇们因为存钱，取
钱方便，所以都十分高兴。此一服务方式广泛推行之后，该银行竟然成为波
士顿地区业绩上升最快的银行。
④妙女郎推销香烟
加拿大有一种叫Sportman Filterper 的香烟，为了打开市场，提高知名
度，该公司想到了一个很有创意的点子。他们在温哥华最热闹的地方，布置
了一个精美的橱窗，里面躺着一个迷人的女郎，她的四周则堆满了香烟。这
个女郎对着路过的人大声叫嚷到：“请大家救救我，如果不把烟卖完，我就
不能出去。”男人为了表现英雄救美的气概，无不慷慨解囊，结果堆积如山
的香烟在短短的时间内就全部卖完了。这个事件第二天还成为全国性大报一
条极为醒目的花边新闻，不久之后该牌子的香烟竟成为全国性的名牌了。
32。兵法与商场攻防战
日本樋口药品连锁店吸取日本侵华战争中失败的战场经验教训，并将其
运用在商战中，以“三角战法”抢占市场，名利双收。
台湾味全公司的副总经理张景涵先生，曾在演讲和著述中一再提到“三
角战法”的运用，其中令人印象最深刻的，就是味全婴儿奶粉的市场开拓战。
早在1964 年，味全婴儿奶粉上市时，为了攻占市场，先在彰化的员林建
立据点，以地毯式的铺货强攻，员林攻下之后，再攻田中，攻溪湖，如此由
点而线，由线而面，三个据点将这个地区像铁桶式地包围起来，因而取得第
一位的市场占有率。接着，在台湾各地的攻城掠地，大都采用这种三角包围
的作战模式，虽然相当艰辛，但却因此而逐步建立起来味全婴儿奶粉的王国
地位，并且击退了许多进口产品。
“观念指导战略，战略决定战术”这是兵法中千古不变的真理。从战场
上吸取教训，从兵法中凝炼智慧，以之运用在商战中，必然会产生意想不到
的效果。
33。11 位女性的“第三点突破”
在日本，色情书刊是有法律限制的。不过，衡量“色情”的尺度却十分
单纯、简单，主要是看“是否看得见毛”。一切审查都是以此为标准。尽管
如此，还是有人试图突破禁忌，积极争取“性表现的自由”。
一家由11 位女性组成的专门为书籍企划促销的公司举办的以性为主题
的书展，就是一例。
她们从市场调查和对读者、书店的访问中发现，只要是和性有关的出版
物，都有比较好的销路，而且销售量也相当稳定。购买者在性别上没有大的
差异，但以年轻人居多。这种资料令书力公司十分兴奋，它预示着书展会取
得成功。于是，她们开始搜集和性有关的书籍参展。结果大出意料，不论作
者还是出版商对此都反应十分热烈，并积极提供书籍参展。她们所怔集到的
350 多种书，几乎囊括了全日本和性有关的出版物。
书展举办期间，每天都是人潮涌动，川流不息，产生的轰动是不言而喻
的，再加上是由全部女性的企划公司，举办以性为主题的书展，就更具新闻
性和话题性，各媒体都给予了报道。
34。汇集竞争者资讯的基本方法
学者葛汉·凯利告诉营销人员，若想侦测敌情，可以模仿日本人的作法：
到全球各地寻找产品发展。在开放的市场中，一个新产品，或是拥有优势的
产品，流传速度很快，这样信息也就越来越显得十分重要。只要集中心力，
就能以合法的方式获得许多丰富的资讯。
一般来讲，在国内市场，大部分公司都已经建立了自己的侦测系统，仅
借着业务员拜访客户，就可以带回许多有用的资讯。这就要求公司对业务员
应加强这方面的训练，如房屋配件商训练业务员，就应同时记录在零售商店
中自己产品和竞争者产品的存货水淮。然后，再利用电脑建立一个市场资料
库，以期作到对市场了如指掌。有的公司借着不定时与业务员聊天，甚至与
客户的高层主管交谈，也可获取竞争者情报。一家公司与客户越接近，获得
宝贵资讯的机会越大。
除此之外，汇集竞争者资讯的方法还有，汇集出版品，诸如说明书、技
术手册、广告、年度报告、出版介绍等等，这些出版物都可以提供许多宝贵
资讯。
35。从汇集情报中得出有用结论
产生有用的结论，或是没有人注意情报产生的结论，那么汇集情报的行
动也就毫无意义。日本人的优势不在于热衷汇集情报，而是他们立于寻求有
用的结论，并传播它、应用它。
一位公关主管被总公司召回东京，报告媒体对马自达新车的意见。他一
下飞机，马上被带到工厂，翻开准备好的剪报，上面已经将批评意见勾画出
来，然后与马自达的主管一起讨论。会议结束后，他才被允许住进旅馆。当
这位公关主管第二天早晨回到工厂，发现工厂已依照媒体上的意见完成修改
任务，做好了汽车模型。这种谨慎、雷厉风行的作风，比想尽办法套取情恨，
可能更宝贵。
36。富士施乐的经营哲学
日本富士施乐总公司成立于1962 年，当时正是日本经济发展最快的时
期，所以该公司一开始就在市场上昂首阔步迈进。
初期，施乐在行销及管理专家的指导下，就以市场区隔的方法和商品差
异化战略，奠定了稳固的基础，而其租赁制度又是顾客有口皆碑的作法。
租赁制度最早采用的是美国的IBM 公司，该项制度对消费者而言有许多
的好处，既可退还，也可针对电脑或事务机器日新月异的进步采取妥善的对
策，而投入的资金既少于买断，风险的负担也自然减轻，所以为顾客乐于接
受。
富土施乐在总施乐公司的支持下，将IBM 这一套租赁制度原原本本地施
展在日本市场，使得它的成长一日千里，事务机器的发展一系列OIS（office
information system ）及0A（office Automation）等引进电脑的发展，每
个阶段都很平稳而快速。到了1970 年，虽然竞争者也采用直接销售和租赁制
度来开拓市场，但富士施乐仍能以创意开发市场，在广告上以完美时代的来
临为主题，以创造完美的世界为最终目的，广告不但深泽吸引了顾客，也提
高了施乐的服务品质。
此外，为了确保顾客的满意，富士还开展全面的品质管制的制度。所谓
品质，简言之，就是顾客希望得到的东西是物美价廉的，扩大而言，即产品
的特性、效用、价格和服务都要满足顾客的要求。
该公司董事长小林阳太郎指出，施乐未来的生存势必仰赖新产品的开
发，而且必须是高附加价值的产品，否则就无以应付市场的变化。不过，无
论市场和顾客如何改变，生存之道绝对离不开创新。
37。营销不变定律：了解竞争者
营销专家认为，营销不变的定律不仅是“了解竞争者”，还要“了解竞
争者知道什么”。要做到这一点，首先必须界定竞争者是谁，其次再决定需
要得到什么资讯，然后再决定如何取得这些资讯。在今天开放的市场中，竞
争越来越难预料，新竞争也异军突起。任何一个企业都不能只注意眼前竞争
者，更要注意潜在竞争者。
38。福特以财务诱因增加销售量
1983 年，在欧洲市场的福特sierra 与通用Ascoa 及Cavalier 的激烈竞
争中，福特以非常庞大的财务诱因，迫使销售量增加。
福特曾经是市场上的主导者：第一家生产综合式多车型的公司；第一个
发现正确中型车模式的公司；第一个成功推出泛欧洲车型政策的公司。它的
行销，一方面有精心研究过的产品设计，又有强大的促销活动的支持，再加
上福特金字招牌的强化，可以说是企业界的第一把交椅。
但是，一个时期内，福特的确在市场上表现不好，占有率节节下降。特
别是无法控制通用汽车的反应。与通用的竞争，对福特来讲是最