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客户是伙伴，台湾集成电路公司与客户资源共享、资讯共用。每年，台湾集成电路公司会把自己公司未来5年的技术蓝图（即未来会发展什么技术）提供客户，让客户知道自己设计的产品，台湾集成电路公司有什么技术可配合。“以此进行与客户对话，发掘他们的潜在需求，以攻进新市场，”麦肯锡咨询公司说。
每天傍晚，台湾集成电路公司将当天客户产品的进度，输入电脑，传到客户那里。第二天早上，客户上班打开电脑，就一目了然，有问题，立即和当地业务代表联络，及时解决，免得重做。“一次重做，耽误上市时间，客户就会失去1／4市场占有率，”路克说。
高科技产品成功的关键，往往取决上市时机，因此台湾集成电路公司不断研究开发新制程，全能生产，同步作业，以缩短交货时间，从平均8个星期，降到6个星期，再到4个星期，等于将客户上市时间提前一倍。“他（张忠谋）从来不会满足，合格率80％的，就要达到90％；90％时，要达到95％。获利20％时，要达30％；达30％，就要40％；40％后，还要50％，”跟随张忠谋做事10余年的一位资深主管说。
◇企业没有文化，就等于没有灵魂
1997年，台湾集成电路公司面临诞生以来最严重的挑战。台湾集成电路公司高获利率引来众多竞争者，多家公司抢攻专业代工领域，公开点名挑战台湾集成电路公司的霸主地位，打出“以己下驷，攻敌上驷”的策略，以提高技术层次，大幅降价为号召。英特尔总裁格鲁夫说：“你愈成功，就愈多人想分一杯羹，而且一杯杯地分下去，直到你一无所有。企业成功本身，就蕴含了毁灭的种子。”但是当竞争者从四面八方大举进攻时，台湾集成电路公司却未显惧色，秣兵操枪，淬炼体质，更要在半导体世界攻城掠地。
台湾集成电路公司当初以策略正确著称。成立二三年后，即一帆风顺，业务源源不断，市场求过于供，客户需托关系才能取得服务。成功太快，对客户服务不好，引发客户批评不断，身为董事长的张忠谋，忙于策划未来，开发新客户。“我没有及早进入实际经营，是我的错，”他说。台湾集成电路公司遭行此死亡之谷，作为产业领导人，张忠谋不但谨慎御敌，更要乘势而起。张忠谋选择大胆前进，同时稳定后方，积极树立企业文化，以求永续经营，“每件事都是经理人的当务之急。”他说。
为什么敢大胆前进？10年前，台湾集成电路公司以专业代工（别于制造产品）改变半导体产业竞争规划。近两年来，即使竞争者蜂拥而至时，张忠谋认为此行业仍有大幅成长空间。
假日很少休息的他，花了几个周末，研究世界前二十大半导体公司的财务报表，他发现除了第一大半导体公司英特尔，有足够的现金流量去盖一个晶园厂（美元20亿），其他半导体公司现金流量很少超过10亿美元，因此将委托专业代工厂生产。
因此他大胆宣称，晶园代工已迈向第二波。第一波是为无力设晶园厂的设计公司代工。第二波是已有晶园厂的半导体公司，因未来技术日渐复杂精密，晶园厂投资过于庞大，将委托专业代工厂商制造。“台湾集成电路公司只要掌握制造优势，就能立于不败之地，”他说。
但是不败并不等于胜利。张忠谋致力建立台湾集成电路公司的企业文化。1996年上半年，他花了很长时间，把从事企业管理40年的心得，与部属讨论，写成10条经营理念，例如诚信、以客户为伙伴、专注本业、建立开放型管理环境等。“企业文化一如民族文化，”他说：“德国、日本为什么能迅速复兴，就是有坚强民族文化，企业没有文化，就等于没有灵魂。”
走进台湾集成电路公司，可以看见这10条经营理念，悬在墙上，印在文件上，连餐厅的电子看板，都打上去。公司副总经理林坤禧说：“企业文化要落实，员工的升迁、考核都要以此为标准。例如公司的经营理念中，第一条就是诚信，诚信就应该摆在考核项目中，作为升迁、加薪及红利的依据。”
一旦企业文化扎根，林坤禧说，就能免除很多争议，也节省时间（管理成本），例如台湾集成电路公司经营理念中，有一条是坚持代工本业，自己不做产品，以避免和客户利益冲突。因此面对做产品，可能比做代工利润还好时，管理阶层不必讨论，就已有共识，不会涉足产品制造。
企业文化扎根，更必须依赖日常执行。例如往常，客户服务都由业务部门负责，张忠谋现在规定每位副总都必须分摊拜访客户，客户有问题，可直接找到副总经理解决。“要自己听客户的意见，才知道有这么多难题要解决，”执行副总蔡力行指出：“只听业务人员回来报告，永远隔一层，不会有这么强的迫切感。”前线打仗固然重要，但台湾集成电路公司更注重公司基础建设。
面对未来，台湾集成电路公司将在海外建厂，公司将急速扩张。身处第一线的张忠谋，对公司到时能否有足够的订单，并不心焦。反而致力加强幕僚运作，如财务、营销、人力资源，也就是基础建设，“后方坚固，”他说，“业务才能全力冲刺。”
在策略方面，面对众多竞争者，台湾集成电路公司希望以品质竞争，提供间隔服务，而非杀价竞争。台湾集成电路公司的客户多半为美国大设计公司，年营业额为10亿美元以上。他们关心的是，产品是否能如期上市，技术是否领先。
常做长途旅行的张忠谋外出，尽量坐新加坡航空的飞机，就是因为新航飞机新、安全、服务好，因此新航常满载，获利率为全球之冠，“这就是间隔服务带来的竞争力，”他说。
哈佛大学策略大师波特指出，面对未来经济竞争，管理改善，组织重整固然重要，但惟有与同行策略相异，产品与服务相异，才能常保竞争优势。
经过这一轮考验后，张忠谋旗下的企业会如浴火凤凰，振翅高飞，成为专业霸权。
◇造钟而不报时的人
1997年除夕，台北飘着微细的冷雨。面对低迷的半导体市场，张忠谋领导的企业，仍步伐坚实，迈往目标。
67年的岁月中，他曾经攀登事业顶端，他也曾遭受挫折，看过人情冷暖，更尝过人间疾苦，对生命中诸多层面，已云淡风轻，惟独对事业的热情有增无减。做了40年专业经理人，“他仍然如创业家，”台湾集成电路公司副总经理黄彦群说。
一生很少休假、绝少旅行，所有的生命都奉献在工作上，尤其中年回台湾后，默默建立半导体王国，默默克除万难，建立世界级企业。他相信美国人能，中国人也能。
假日，当公司员工带着家人，享受丰足的生活时他仍然不改工作热诚，一手创建半导体王国的他，往往在台北寓所，独自思考公司未来、公司策略，手中的烟斗一闪一灭。此时陪伴他的是，古典音乐和满室的书籍。
对自己、对他人，设下高标准，引起一些人对他的两面评价。“我有时走得太急，顾不到别人的感受，常常不能控制自己的脾气，会伤到别人，”他说。
和大部分企业家一样，他尽量争取时间，运动强身、充实知识，做事业的冲刺。他要在未来几年，把台湾集成电路公司、世界先进、慧智，能从大圈子（世界）里的小人物，变成大圈子里的大人物。“他们做到大人物，我也许看不到，”张忠谋在宁静的家中说，“但是，现在我帮他们打下基础。”
与张忠谋接触不多的人，很难发现他的魅力。对事，他语言平实、没有雄辩滔滔的风采、也没有一呼百诺的魅力。对人，他个性拘谨，不会和人勾肩搭背、称兄道弟，也不会大力鼓舞。他只是静静地拟订策略、建构制度、改善组织。美国哈佛大学柯林斯比较很多著名企业领袖后，发现领导人不如人们所想象的，热情洋溢、狂热十足，相反地，他们沉默、深思、谨慎。“他们造钟，而不是报时，不强调个人魅力，专注组织永续，”柯林斯说。
如果生命的乐趣是在不可预测，张忠谋似乎不太有趣。凡事讲究规划，企业要规划、事业要规划……
如果生命的意义是在享乐、休闲，一生绝少休假、绝少旅行，他的生命似乎也不太有意义。
但是如果生命的意义，是在追求自己的理想，67岁的他，始而掀起世界半导体大战，一出手就要打国际级战争。现今在台湾建立世界级企业，显然已意义深长。“但我相信未来能更创高峰，”他说。
挑战世界的华人企业家——宏基电脑公司总裁施振荣
施振荣，生于台湾西海岸，童年饱尝生活艰辛。考取交通大学电子工程系，获硕士学位后加入荣泰电子公司任设计师，1976年创办多技国际公司，后改名宏基公司。1981年开始生产自创的品牌机，1988年宏基电脑成为热门产品，1992年施振荣再造新宏基，1995年获《世界经理人文摘》全球15位最创时势的企业家，1996年被《商业周刊》选为全球25位最佳企业总裁之一。
主要业绩
●自创台湾第一个著名电脑品牌并跻身于全球七大个人电脑公司。1995年推出“渴望”多媒体家用电脑，风靡全球。
●“人性本善的企业文化”典范。
管理精粹
●“宁可失去控制赚钱，不愿控制而赔钱。”施振荣谈宏基经营风格。
●“龙梦欲成真，群龙先无首。”宏基企业文化的写照。
“杰出的管理才能与别致新颖的企业文化为业界提供了参考。”
商业周刊1995
挑战世界的华人企业家
施振荣常说的一句话是：“宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱。”在1995年初，宏基的“集团交流大会”上，施振荣特别喊出“龙梦欲成真，群龙先无首”的口号，揭示宏基分散式授权管理的真义。也就是说，经营者的角色会随时间演变不断调整，因为戏不是只有自己在唱，重要的不是自己粉墨登场去赢得掌声，而是要让或不断唱下去。
施振荣认为，创造世界一流的华人品牌已是全球华人共同的期望。宏基的成功证明，自创品牌绝非华人企业达不到的理想。
同为岛屿之地，日本拥有许多在世界上如雷贯耳的品牌，从日立、本田到东芝、丰田，而中国台湾地区则以加工大本营著称，默默无闻的工人大量生产零件乃至整机，最终却顶着别人的牌子出售。如果为台湾的制造能力打分，大约得70～95分，研究开发能力次之，介于30～70分，营销能力也许只有5～30分。由此，大量生产的产品没有有效营销，只能靠杀价竞争，更无法摆脱低品质形象。
所以，请世人注意，台湾现在有了一个著名品牌，它就是宏基电脑（Acer）。在过去几年中，这家公司像台风一样来势凶猛，跃居全球第七大个人电脑公司，并成为台湾最大的自创品牌厂商。
并且，宏基的风力还在加大。1995年宏基大约制造了400万台PC电脑，相当于1994年的两倍。年终结算时，宏基的销售额比1994年增长了60％，达到50亿美元�